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如何让团队的战斗力大于个人能力的简单加总？”《像教练一样带团队》开篇提出了管理学的一个永恒命题。

　　书中，两位作者进行着“1+1>2”的思维碰撞，试图回答如何在企业中带出“1+1>2”的团队。

　　北大光华管理学院的人力资源副教授吕峰，延续着他对领导力及团队建设的关注。但这次不是他一个人在思索。曾率北京国安两夺足协杯的金志扬，以中国足球职业化前后的执教心得，呼应着前者的规律总结。

　　全书八个章节中，教授与教练的“对话”跃动于两种语态之间。显然，这比一位NBA教练在《教练伍顿谈领导》(Wooden on Leadership)中的独白更有趣。而该书曾被美国主流媒体认为可与杰克·韦尔奇的《赢》比肩。

　　读者从“对话”中收获的不仅是阅读快感，更是有关“团队”的观念冲击与行动指南。

　　从国安、泰达到如今的北京理工大学俱乐部，“金指”（球迷对金志扬的昵称）的球队就是一个典型的团队。场上，球员分工协作、目标明确、同悲同喜；场下，教练将愿景分解为战略，将战略分解为战术。更关键的是，教练需以日常训练保证每位球员在每场球120分钟的执行力。

　　盖兹贝克与史密斯有一个著名论断：“并非所有团体都是团队 (not all groups are teams)”。团队的特质在于两方面：第一，团队个体为完成共同目标一起承担责任；第二，团队的成果非个人力量可以单独完成。

　　无疑，不是每一支球队都称得上团队，身处一家公司甚至一间办公室的或许就是团体。从团体到团队，比概念更重要的是实践。因此，金指多年的团队领导感悟尤其珍贵。

　　红花+绿叶

　　金指说，“一支队不仅有红花，还有绿叶。”为此，建设“梦之队”应从互补式招聘开始。

　　在IBM对团队的定义中，“技能互补”被列为首要因素。不仅能力，性格、学历、年龄甚至地理来源等方面的差异化，都是作为有机整体的团队需要首先考虑的。

　　金指曾弃用了体力好、能进球的外援丹尼尔，理由就是“他不适合我全队的打法，我们也不可能因为他而改变固有的打法”。

　　明星+集体

　　金指说，“足球是一个集体项目，不是三两个明星比武。”也就是说，管理关键员工的最佳结果是“组织内没有关键员工”。

　　首先不可不承认“明星”的存在。托蒂、高峰都是金指眼中的全队灵魂人物。其次是如何管理，包括强调全局、明确制度、知识共享、定向培训、导师制等多种颇具操作性的方式，以留住、用好关键员工，并预防他们离职带来的损失。

　　其中，定向培训（orientation training）在作者看来，应从新员工扩展至老员工，以强化其归属感，让所有成员随团队的发展而发展。

　　个体+文化

　　金指说，力争第一“不是什么目标，这是一种精神。”所以，“团队的力量存乎于无形，才是真正的力量。”

　　“永远争第一”的国安精神从1995年开始渐成气候，或者说，这就是金指个人的人格魅力所在。作者认为，在中国管理实践中，“团队文化等同于老板文化”在当前看来是可以接受的，这也体现了“教练”在团队中的最高价值。

　　在以个人的世界观铸就团队文化时，团队领导者还应注意外部人文环境的影响，并引导全体成员的创造性参与。

　　此外，团队中的冲突、激情、信任也是本书亮点。若你想成为一个团队的好教练，不妨听听二人在本书中探讨的“为‘将’艺术”。

所有的公司都在投入更多的资源招募员工，重新设计工作和薪酬计划以吸引更多的应聘者，以及投入更多精力挽留现有的员工。

　　这类变化大多数都是对员工管理有益的。我们很难反对公司把工作职位变得让应聘者觉得更加容易得到、对他们更加有吸引力、使他们更加向往，但是企业领导者和人力资源专业人士必须警惕一个趋势，那就是：不断增大的招人压力迫使人力资源部降低招聘决策的标准。一旦职位长时期空缺，负责招聘的经理和员工就会降格以求，从寻找最佳人选降低为愿意接受这份工作、并且符合该职位的最低要求的人。这是个很大的错误，而且是个代价很高的错误，原因有三：

　　首先，如果招错了人，就会增加你的招聘成本。因为招错人的结果就是要么他们早早辞职，要么他们很快被公司炒掉。招聘错误意味着在招聘成本已经很高的情况下为同一个职位重复招人。

　　第二，聘用不合格的人意味着放弃了聘用其他资质更好的人的机会。仅仅为了赶快填上职位空缺而选择资质较差的人，说明你没有留出足够的时间去找到真正符合条件的人就结束了招聘过程。更糟的是，被你忽略掉的资质更好的人可能很快就被你的竞争对手从人才市场上挑走了。

　　第三，聘用不合格的人会增加你现有员工的流失率。人以群分，精英喜欢和精英合作。如果你的明星员工认为你公司的招聘标准正在下降，就会开始在别的公司寻找合适职位，因为这样他们才能跟专业的精英合作。

　　公司看过去：甄选方法要正确

　　当一家公司决定降低其人才招聘标准的时候，它实际上就是降低了对以下几个有关应聘人员的问题的关注程度：

　　·他们是否符合这份工作的最低要求？

　　·他们是否具备出色完成这份工作所必需的经验和教育背景？

　　·他们是否具备满足未来的工作需要所必须具备的种种潜能？

　　·这份工作与他们的工作目标相吻合吗？

　　放宽以上这些标准，当然可以让更多的人入选。问题是，任何招聘流程的改变，如果导致被筛选掉的人数越来越少，则可能会增加选中不合格人选的几率。

　　关键在于如何在增加应聘人数的需要和降低聘用错误人选的风险之间取得平衡。要想在这方面做到最好，就必须系统地审视那些建立在必备条件、工作经验、潜能和工作目标等要素基础之上的人才甄选方法，是否需要改变以及改变会带来什么影响。

　　必备条件。必备条件是职位候选人绝对必须拥有的，否则根本不予考虑。这些条件的用处在于使公司避免用错人，或者避免聘用那些使公司蒙受巨额损失的人。造成这样的结果可能是由于公司违反聘用法律；聘来的员工有损害公司利益的行为，例如偷窃；或者聘来的这些员工缺乏最基本的任职资质，以至于无法完成某些重要的工作任务，可能会使公司蒙受财产损失，可能对他们自己、客户或同事造成伤害。

　　在把必备条件应用于聘用决策时，必须严格遵照招聘标准而且毫不妥协。不能允许负责招聘的经理在必备条件这一关网开一面。如果允许招聘经理为个别人网开一面，很可能会聘用一个给公司带来巨大灾难的人。

　　工作经验和教育背景。有一个最佳方法能够减少应聘者数目，这就是：在工作经验和教育背景上设定非常高的要求。招聘经理可以通过询问应聘者诸如是否拥有“3到5年的市场营销工作经验”或者“化学工程的学士学位”之类的问题进行迅速的筛选。不过，这类根据工作经验和教育背景标准来筛选应聘者的方法也存在问题，就是它会使选择范围过于狭窄和过于局限，即使应聘者能够适应工作也是如此。

　　公司不应该根据应聘者过往的工作经验和教育背景来决定是否聘用员工，而是应该根据他们以往的工作经验和教育背景，来判断他们是否已经具备职位所要求的某些技能和工作能力，然后做出聘用与否的决定。

　　在根据工作经验和教育背景设定甄选标准的时候，要把下列问题谨记于心：这些标准为什么重要？你认为应聘者具备某种程度的工作经验或教育背景就会使他们拥有什么样的能力？除此之外，应聘者是否可以通过其他途径获得这些能力？

　　能力强的人可能在某个职位上干一年，就能学到别人可能需要花五年甚至更久的时间才能学到的经验。所以，公司应该鼓励招聘经理考虑那些工作经验和教育背景可能看起来与原来的要求有所不同，但同样可以通过这些获得符合职位要求的能力的应聘者。例如，很多零售公司会考虑聘用曾经当过老师的人来担任店面经理。尽管当老师和当店面经理看起来差距相当大，但实际上这两种职业对于计划、组织和与人沟通的能力等方面的要求是非常相似的。

　　潜能。了解过去的工作经验并非评估应聘者的潜能的唯一途径。你可以采用性格测量和能力测试之类的行为评估工具，它们可以提供有关应聘者对于不同工作所体现出来的能力的大量信息。通常，这些工具对于应聘者的工作表现的预测，要比根据以往工作经验所得到的评估结果准确得多。

　　但是，这类工具相对比较复杂，使用时必须很小心。使用经过合理验证的行为评估方法，会系统地提升你所招募的员工的素质，但是设计不当的评估方法会带来相反的效果。

　　如果你认为对员工的招聘必须着重强调应聘者的潜能，那么你的公司就要做好准备，去管理很有才能但经验不足的员工。聘用有很大潜能的员工，其好处在于他们是可以培养的好苗子，不利之处则是你要投入大量的时间和资源来发挥他们的潜能。这就需要大力支持他们去接受挑战并容许他们犯错，因为想要得到任何有意义的学习经验，这些是不可避免的。

　　灵活处理。在职位安排中要保持一种灵活处理的思维。首先要检验你的职位安排流程，找出对应聘流程影响最大的因素。然后，用既可以增加合格应聘者的人数，又不至于使过多的不合格的应聘者流入甄选流程的方法，来测试一下这些因素会发生怎样的变化。比如，某些情况下你可能需要增加某些方面的必备条件（例如潜能），同时降低其他方面的必备条件（例如工作经验）。

　　记住，你的目标不仅仅是简单地增加应聘者的数量或缩短招到人填补职位空缺的时间，还要提高你的公司更快速地找到合适应聘者的能力。

　　随着对情商的深入了解，领导者发现教练他们的直接下属越来越有挑战性。以前只要跟他们谈谈绩效标准就足够了，但是现在仅仅跟员工们谈谈他们在做什么已经是不够的了，现在的领导者必须为员工解决一些他们如何工作这类更加个人化的问题，比如他们如何与同事相处。这就意味着要谈及与个人特点、个性有关的行为，以及工作时如何与他人合作。

　　核心信念做基础

　　通过教练开发情商，要求你为员工解决一些与其个人行为有关的问题，而这些问题通常都相当个人化。如果你能够遵循下列步骤去做，就可以非常成功地解决这类问题：

　　首先，你必须成为一名学习情商知识的学生。你必须做有关这方面内容的阅读工作，同时努力提高你自己的情商。

　　其次，你要花时间与下属建立个人关系。这样你就能帮助他们成功实现其个人和职业目标。

　　再次，每个星期你都要找些机会表扬下属。

　　还有，你要对有关绩效的问题迅速做出回应，在小问题尚未酿成大问题之前尽量解决掉。

　　最后，你还要通过纠正性质的教练指导，帮助员工持续地提高他们的绩效。

　　你一旦与下属建立起这样的关系，就可以开始对他们进行情商教练了。如果你是新近指派到该团队的领导者，那么你没有必要非要按部就班地完成上述步骤之后才开始情商教练。当然，你确实需要很快地与下属建立起良好的个人关系，这其中包括个人联系、对下属的关切、经常性的表扬，以及与其绩效有关的反馈等。但是如果某人的工作绩效表明他确实需要情商教练，那你就要毫不犹豫地对他进行必要的教练指导。

　　高级管理者教练把某些假设和信念作为他们工作的基础，而他们的情商教练策略就是在这些假设和信念上建立起来的。

　　以下一些信念就是情商教练的基础：

　　—大多数人都希望能把工作做好。我们都有一种内在的动力，这种动力驱使着我们在工作中表现出色。情商教练正好呼应了我们内心向往充实和有作为的生活。

　　—早年的经历会影响人的情商。我们每个人都有着自己独有的人生经历，正是这些经历造就了今天的我们。

　　—我们的行为总是和我们的世界观以及我们所处的环境相一致的。

　　—我们今天的行为是由我们如何学会在不同的事件和环境中应对生活，以及从童年时期起与他人相处的经历来决定的。但是有些不良的行为还是会持续下去，因为我们觉得这样做是对的；否则我们就会采用不同的做法。此外，我们的行为看起来对我们自己是有利的，所以我们就继续保持下去了。这一点无论对你，还是对你的下属而言，都是一样的。

　　—缺乏自我认知是培养情商最大障碍。

　　—如果我们能够从旁观者的角度审视自己，我们就会在我们工作和生活中的某些方面选择不同的行为方式。

　　—情商教练的初衷是要提高人们对自我的认知。情商教练的过程就像在人们面前竖起一面镜子，让他们可以对自己看得更加清楚。这其中就包括了让他们明白自己的行为将会如何影响别人；帮助人们充分地利用其自身的长处，并且继续满足他们不断出现的新的发展需求。培养他们的情商是一个永无止境的旅程，将会跟随着他们的生活和职业一辈子。

　　—对个人行为的培养还必须与不断提高职业效能联系起来。

　　—提高情感效能（emotional effectiveness）的教练并不是某种心理治疗。其目的是要解决一些已知的行为问题，使人们能够更好地提高工作效益。情商是根植于自我认知之中的，它包含了自我管理、把情绪精力集中起来做好工作，以及通过与他人的合作高效率地完成工作。

　　五类行为要纠正

　　以下是需要通过教练指导加以纠正的一些行为：

　　没有目标和愿景

　　—缺乏鼓舞，在与员工谈及决策、变革或指示时，从未提到公司的使命和价值观。

　　—对于如何领导一个部门没有坚定的个人愿景。既没有把部门的目标与公司的使命和愿景结合到一起，也没有把自己的愿景与这方面的领导力联系起来。

　　—缺乏一种能够推动人们采取行动的吸引人的愿景和目标。只是在上司给出明确指示的情况下才会采取行动。

　　—表现出缺乏上进的动力。没有表现出对于项目完成的紧迫感或个人热情。

　　没有同理心

　　—不能倾听同事或客户的意见。只对自己的工作安排感兴趣，根本不想了解别人的需要、感受和目标。

　　—尝试着听别人说什么，但是对这些话的理解却与原意风马牛不相及。

　　—不关心某些事件对别人的影响。

　　—如果对别人的事情漠不关心，你就不可能在每次企业发生变化的时候敏感地察觉出来，并且提出中肯的意见。

　　无法做到自我认知和自我控制

　　—有的人在发怒的时候，总是认为别人是在故意对其进行人身攻击，于是反过来拼命揪住别人的动机不放。有的人发怒时的表现却是一言不发，但是看起来非常沮丧和生气。这些人就是借着发怒来压倒别人，使其不再妨碍自己。

　　—有的人则经常表现出恐惧和焦虑的情绪，而且不愿意在会议上发言。

　　—有的人性格非常害羞，不敢参与社交活动，也很难与别人建立联系。

　　社交老手

　　—表现得不诚实，让人觉得不正直。说一套做一套。

　　—这种人不值得信任，他们不但不会信守承诺，而且还到处议论别人，对于团队中禁止背后私自议论别人的规定视而不见。

　　—这种人在面对变革的时候不但丝毫不肯退让，而且想方设法阻止它。

　　—在对自己的下属解释变革必要性的时候，他们总是故意扭曲管理层的原意。

　　—他们也不会跨出自己的领域去与公司其他部门的人建立联系。

　　—他们只重视自己的想法，只从自己的角度出发看问题。

　　—经常冷嘲热讽，使用不恰当的幽默。

　　—他们总会有些个人怪癖，给人很坏的印象。

　　—他们无法与下属建立密切的关系，而且总是避免与高层管理者接触。

　　个人影响

　　—在发生冲突的时候总是认为别人的矛头指向自己。

　　—为了尽量避免与别人冲突，总是不愿意在会议上发表意见。不能融入团队合作的那种鼓励自由和开放讨论的氛围之中。

　　—当自己的团队中有冲突时，不敢介入。

　　—不赞成跨职能部门的合作，给自己的下属定下的目标模糊不清。

　　—无法让下属勇于承担责任。

　　—不会把从管理团队会议上得到的消息与下属一起分享。

　　—不会代表部门的需要提出问题。

　　—演讲的时候，既不与听众交流，也没能表现出对所讨论的题目的热切兴趣。

　　—提出的问题都很糟糕。时常抱怨，却不能一针见血地引起讨论。

营销人员在与顾客谈话过程中，要注意哪些说话技巧呢？我们说，沟通要有艺术，良好的口才可以助您事业成功，良性的沟通可以改变您的人生。所以，我们与顾客交流时，要注意管好自己的口，用好自己的嘴，要知道什么话应该说，什么话不应该讲。下面就向大家说说谈话“十忌”。

忌争辩

营销人员在与顾客沟通时，时刻不要忘记自己的职业、您的身份是做什么的。要知道与顾客争辩解决不了任何问题，只会招致顾客的反感。如果您刻意地去和顾客发生激烈的争论，即使您占了上风，赢得了胜利，把顾客驳得哑口无言、体无完肤、面红耳赤、无地自容，您快活了、高兴了，但您得到的是什么呢？是失去了顾客、丢掉了生意。

忌质问

营销人员与顾客沟通时，要理解并尊重顾客的思想与观点，切不可采取质问的方式与顾客谈话。用质问或者审讯的口气与顾客谈话，是营销人员不懂礼貌的表现，是不尊重人的反映，是最伤害顾客的感情和自尊心的。记住！如果您要想赢得顾客的青睐与赞赏，忌讳质问。

忌命令

营销人员在与顾客交谈时，展露一点微笑，态度和蔼一点，说话轻声一点，语气柔和一点，要用征询、协商或者请教的口气与顾客交流，切不可采取命令和批示的口吻与人交谈。永远记住一条———您不是顾客的领导和上级，您无权对顾客指手画脚，下命令或下指示。

忌炫耀

当与顾客沟通谈到自己时，要实事求是地介绍自己，稍加赞美即可，万万不可忘乎所以、得意忘形地自吹自擂、自我炫耀自己的出身、学识、财富、地位以及业绩和收入等等。这样就会人为地造成双方的隔阂和距离。要知道人与人之间，脑袋与脑袋是最近的；而口袋与口袋却是最远的。记住，您的财富，是属于您个人的；您的地位，是属于您单位，暂时的；而您的服务态度和服务质量，却是属于您的顾客的，永恒的。

忌直白

俗语道：“打人不打脸，揭人不揭短”，我们在与顾客沟通时，如果发现他在认识上有不妥的地方，也不要直截了当地指出，说他这也不是？那也不对？一般的人最忌讳在众人面前丢脸、难堪，要忌讳直白。康德曾经说过：“对男人来讲，最大的侮辱莫过于说他愚蠢；对女人来说，最大的侮辱莫过于说她丑陋。”我们一定要看交谈的对象，做到言之有物，因人施语，要把握谈话的技巧、沟通的艺术，要委婉忠告。

忌批评

我们在与顾客沟通时，如果发现他身上有些缺点，我们也不要当面批评和教育他，更不要大声地指责他。要知道批评与指责解决不了任何问题，只会招致对方的怨恨与反感。与人交谈要多用感谢词、赞美语；要多言赞美，少说批评，要掌握赞美的尺度和批评的分寸，要巧妙批评，旁敲侧击。

忌专业

在推销产品时，一定不要用专业术语。比如推销保险产品时，由于在每一个保险合同中，都有死亡或者是残疾的专业术语，中国的老百姓大多忌讳谈到死亡或者残疾等字眼，如果您不加顾忌地与顾客这样去讲，肯定招致对方的不快。

忌独白

与顾客谈话时要鼓励对方讲话，通过他的说话，我们可以了解顾客个人的基本情况。切忌营销人员一个人在唱独角戏，个人独白。

忌冷谈

与顾客谈话，态度一定要热情，语言一定要真诚，言谈举止都要流露出真情实感，要热情奔放、情真意切、话贵情真。俗语道；“感人心者，莫先乎情”，这种“情”是营销人员的真情实感，只有您用自己的真情，才能换来对方的感情共鸣。在谈话中，冷谈必然带来冷场，冷场必定带来业务泡汤。

忌生硬

营销人员在与顾客说话时，声音要宏亮、语言要优美，要抑扬顿挫、节奏鲜明，语音有厚有薄；语速有快有慢；语调有高有低；语气有重有轻。要有声有色，有张有弛，声情并茂，生动活泼。切忌说话没有高低、快慢之分，没有节奏与停顿，生硬呆板，没有朝气与活力。

简言之，不知道所忌，就会造成失败；不知道所宜，就会造成停滞，我们在谈话中，要懂得“十忌”。

中国古代周易学创造了阴阳理论。这个理论可以运用在万物之中。

　　最近，郭咸纲教授在他的博客上写了一篇文章，题目是《东方管理思想渊源之阴阳学派》。他在文章中指出，“阴阳学派是以物理学的原理处理人文社会，甚至认为连人类的心理也是依照物理学的原理而活动的。因此，这一学派的中心思想是平衡和谐。这一思想在管理学上是一个非常重要的概念，因为一个组织如果不能保证它的运转的平衡和和谐，则这个组织就处于一个不稳定的状态，这样组织有可能出现解体。”

　　企业管理中，总裁如能灵活机动的驾驭阴阳学说，他肯定是一个非常优秀的总裁。阴阳学说运用在管理上主要体现在以下几个方面。

　　决策层的“阴阳”平衡。总裁必须时时刻刻的关注决策的阴阳转换。如“阳派”，就是自己的所谓“嫡系”，如果气盛，尽管决策一些重大的问题很顺利，但这样很容易出现决策的重大失误。因为“阴派”即不同政见者在强大的“阳派”面前不敢发表不同意见，总裁听到的声音都是“万岁”声，决策层就会出现一团和气，不讲原则，不讲规章的局面，这样在决策中能不出现漏洞吗？。从实践中看，一些企业之所以出现大的决策失误，一条重要原因就是“阳气”过盛，“阴气”不足。“阴气”起不到监督“阳气”的作用。

　　阴阳在斗争中，一旦双方势力失衡 不管是谁占上风，后果都非常可怕，甚至会出现崩溃的危险。从社会政治生活种看，自古以来，只要是有作为的统治者都是运用阴阳理论治理国家的大师。如唐朝贞观之治时期的魏征，康乾盛世时期的刘墉就是很好的例子。没有阴阳之间的斗争，社会就会失去平衡，失去平衡，社会必然动荡，必然改朝换代。

　　当领导班子内出现“阳气”过盛不平衡的情况是，作为总裁，应该巧妙的压制“阳派”，扶植 “阴派”，让“阴派”敢于和“阳派”起来斗争，敢于陈述意见，如果“阴派”仍处于劣势，压不住“阳派”的气势，总裁必须动真的支持“阴派”，甚至可以含泪“杀掉”一个“阳派”，打掉“阳派”的气势，让班子内重新出现新的阴阳“平衡”。在这方面总裁必须有“天下为公”的品质，如果为了照顾“嫡系”，那就做不到了，这样总裁就很危险，当“阳派”具有一点的实力后，他们会不服管，会闹事，甚至会“造反”，架空总裁。因此，作为总裁，不管是“阳”还是“阴”总裁都要掌握在手中，要运用自如。“阴派”如占据上风，也必须如此处理。总裁在解决“阴”与“阳”的平衡中，保持领导班子的朝气。

　　在这方面，海尔总裁张瑞敏就是大师，他讲，总裁就是“布道”者 就是站在高处的“裁决”者。所谓的裁决，就是裁决阴阳之间的不同意见，阴阳之间没有斗争了，没有意见了，总裁去给谁裁决呢？ 当然，作为一个总裁，在掌握阴阳斗争得平衡时，也有很大风险，掌握不好也会翻船。这就要看总裁的整体素质和驾驭局势的才能了。

　　总裁在协调决策层“阴阳”平衡的同时，也必须关注团队中的阴阳平衡。如：积极因素与消极因素、先进与落后就是团队中的“阴”与“阳”的代表。它们之间的斗争的过程就是企业成长发展的过程。他们之间相互作用，相互影响，谁也不能脱离谁单独存在。

　　在实践中，凡是发展好的企业，通过认真分析，有一个重要现象就是阴阳之间的斗争相对平缓。“阳”在人数的对比上尽管是少数，但他们代表着企业正气，因此，他们不管在社会上和企业里都有较好生存环境。但他们必须生活在“阴”的群体中，如果脱离“阴”的群体，那他就不是真正的“阳性”即先进分子。因为，在企业中，“阴”的一面，在职工人数上，永远占着大多数，尽管他们头上没有各种荣誉和花环，但他们永远是企业创造财富的主流群体，不管是待遇和生存环境都不能和先进分子所比。因此，他们的心态如何，决定着企业的命运。

　　“阴阳”在团体中从不平衡达到平衡，从不和谐达到和谐，又从平衡中达到新的不平衡，循环往返，螺旋上升，企业就会在波浪中不断前进

真的最近不知道是怎么拉!有种很特别的冲动,就是有种想创业的冲动,但苦于没人...............................很苦恼哦!自我感觉良好的我,有信心完成好这次的远航,我认为我是该出海的时侯拉,望有共同理想的大家和我一起起航,一起开驶我们的发现之旅....就像那句话,做为一个集体为社会做贡献.........我现在要做的就是建班子...................................................定战略......!来吧..朋友们!!

ERP（企业资源管理计划）——Enterprise Resources Plannig，是在先进的企业管理思想的基础上，应用信息技术实现对整个企业资源的一体化管理。ERP是一种可以提供跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实时信息的企业管理信息系统。它在企业资源最优化配置的前提下，整合企业内部主要或所有的经营活动，包括财务会计、管理会计、生产计划及管理、物料管理、销售与分销等主要功能模块，以达到效率化经营的目标。

ERP界有一句名言说“ERP实施成功是三分软件、七分实施和十二分数据”，这句话的潜意思就是软件本身没什么重要的，关键是实施和数据,不清ERP界有一句名言说“ERP实施成功是三分软件、七分实施和十二分数据”，这句话的潜意思就是软件本身没什么重要的，关键是实施和数据,不清楚这句话怎么来的，但我觉得这种说法实际上是ERP实施失败的总结.
软件肯定是第一重要的，一个人使用一个软件，主要是为了使自己的工作（或学习、娱乐）更便利和有效，能够节省更多的时间，这样才达到了软件的设计目的，如果一个软件竟然给使用者造成更大的负担，就一定会被使用者弃之不用的。
有些ERP软件正是这样，比如设计不够人性化，找一个物料，竟然需要用户记住编码，三、五十个也许能够记得住，如果是成千上万的，怎么记住？还真有给用户配编码手册的，最近我朋友公司的ERP软件就要求给每个用户配了一本编码手册，以便输入方便。这就是软件的问题，一个ERP软件，难道做不到不需要手册吗？可见设计产品的人根本没有考虑用户的感受和使用方式。

关于六西格玛，暂时没有明确的定义，在管理专家彼得 S.潘德、罗伯特 P.纽曼、罗兰 R.卡瓦纳合著的《六西格玛—追求卓越的阶梯》一书中，对六西格玛管理给予如下定义：一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化公司的成功。它需要对顾客需求的理解，对事实、数据的规范使用、统计分析，以及对管理、改进、再发明业务流程的密切关注。

　　六西格玛法聚焦于企业的流程控制，严格将标准偏差值控制在六西格玛之内，即每一百万件产品中只有3、4件次品。通过减少流程偏差、提高生产性能、保持生产稳定性以及改进设计系统，来实现六西格玛目标。西格玛值越大，说明流程越接近目标。

　　使用六西格玛管理的好处是：减少成本；提高生产力；增加市场份额；保留顾客；减少周期循环时间；减少错误；改变公司文化；改进产品/服务。

　　来源

　　六西格玛法由摩托罗拉公司的Mikel Harry开发，并率先于摩托罗拉公司推广应用。其发明得益于质量管理大师Joseph Juran所做的大量统计工作。

　　演变

　　20世纪90年代中期，六西格玛法被GE成功地从一种质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为追求管理卓越性的跨国企业最重要的管理培训举措。其优势在于注意发现潜在、隐藏的问题并预先进行处理，不给它发生的机会。

　　许多知名企业对六西格玛战略的扩展应用取得了良好的收益，使得六西格玛已不再是单纯面向制造性业务流程的质量管理培训方法，而成为一种有效的提高服务性业务流程的管理培训方法与战略。

　　应用

　　六西格玛管理具有以下特点：

　　1) 比以往更广泛的业绩改进视角，强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发，寻求业绩突破的机会，为顾客和企业创造更大的价值；

　　2) 强调对业绩和过程的度量，通过度量，提出挑战性的目标和水平对比的平台；

　　3) 提供了业绩改进方法。针对不同的目的与应用领域，这种专业化的改进过程包括：六西格玛产品/服务过程改进DMAIC流程，六西格玛设计DFSS流程等；

　　4) 在实施上由“勇士Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”等经过培训职责明确的人员作为组织保障；

　　5) 通过确定和实施六西格玛项目，完成过程改进项目。每一个项目的完成时间在3-6个月；

　　6) 明确规定成功的标准及度量方法，以及对项目完成人员的奖励；

　　7) 组织文化的变革是其重要的组成部分。

　　六西格玛的实施，除了需要明晰公司的管理培训战略、公司目标、跨部门合作以及员工的能力发展，还要求有效的变革管理以保证项目的成功实施。

　　实施的六个步骤是：确立需要改进的运营问题和度量指标；建立一支精干的改进团队；辨识问题的潜在原因；探究根本原因；让改进措施长期化；展示并庆祝改进的成果。

　　案例

　　宝钢股份展开六西格玛精益运营，围绕瓶颈工序产能挖潜、重点产品质量改进、成本费用降低以及管理业务效能效率提升等内容，确立了103个六西格玛精益运营黑带项目，实现创效2亿元

电影《天下无贼》里黎叔有这样一句经典对白，“二十一世纪什么最贵？人才！”

　　虽是调侃，却说明了人才的珍贵。联想集团创始人柳传志对此也深有体会，他认为，“人才是利润最高的商品”。

　　然而，对于管理者来说，如何选拔出合适的人才？楚庄王识别直言之人、魏文侯识别德高之人的故事或许会给管理者一些有益的借鉴。

　　楚庄王：识直言之人

　　楚庄王刚刚即位时，因为朝政混乱、羽翼尚未丰满，就来了个“以退为进”之计。他整天吃喝玩乐，不问政事，并发布了一个告示：谏者处死刑。事实上，楚庄王是想借机发现能直言进谏的勇者，以共谋大业。

　　一天，重臣伍举冒着被诛杀的风险，到楚庄王面前进谏：“有鸟止南方之阜，三年不翅，不飞不鸣，嘿然无声，此为何名？”

　　楚庄王回答道：“三年不翅，将以长羽翼；不飞不鸣，将以观民则。虽无飞，飞必冲天；虽无鸣，鸣必惊人”。接着，又一如既往，没有一些悔改之意。

　　随后，一位名叫苏从的大臣再次向楚庄王进谏，不过不像伍举那么委婉，而是直言进谏。

　　楚庄王觉得时机已到，马上启用伍举、苏从二人，委以重任。在两位重臣的辅佐下，楚庄王对内兴修水利、重视农商，大力发展生产；对外先后灭庸、伐宋、攻陈、围郑，问鼎周王朝，大败晋军。重内攘外的政策，使楚国的综合国力蒸蒸日上，成为春秋五霸之一。

　　对于管理者而言，要善于发现能够直言的人，他们是企业中最为关键的人。这是因为，敢于直言的人，已经将个人的得失置之度外，而唯有置一己之私于不顾的人，才能真正担当起重任。

　　魏文侯：识德高之人

　　除了楚庄王，魏文侯也具有一双火眼金睛，能够选出品德高尚的人。他对魏成子的提拔便是一例。

　　魏国混乱时，魏文侯准备提拔一位相国。但是，有两个人选,一个是魏成子，一个是翟璜，到底该选谁？

　　最后，魏文侯选了魏成子。

　　这是魏文侯考察两者周围的人的结果。魏成子周围的人，大都是天下奇才，比如卜子夏、段千本，魏文侯候经常跟他们商讨治国大计。而翟璜的左右，多为魏王的臣仆。物以类聚，人以群分。一位哲学家有言，如果想了解一个人，就从他最亲近的朋友开始。看来魏文侯深谙此道。

　　除了从周围的人去判断，魏文侯还特别看重个人的品德。魏成子虽然有俸禄千种，但是，其中九成都用来为国纳贤，仅一成用于自己。并且，在举荐这些人才时，魏成子没有任何的私心。而翟璜举荐谋士李克等人，主要意图却在结党营私。至少在德行方面，翟璜已经远远输给了魏成子。

　　对于管理者来说，能否选出品德高尚的人，对企业的发展至关重要。这是因为，只有德高之人，才能以德服人、以德聚人、以德留人，进而在整个企业内部形成良性的互动氛围，促进企业的长久发展

你可以在十升的容器里，装上十一、二升的土、沙子或米。但是，无论用什么样的容器装水，你都无法让水高出容器的边沿，因为水满则溢。

　　所以孔子赞赏水的智慧说：“盈不求概，似度。”意思是水遇满则止，有如君子处事有度，讲究分寸。

　　经营企业的态度就如同水的智慧，过犹不及。

　　韦尔奇的“末位淘汰制”是把握“度”的最经典例子：根据业绩表现把员工划分为三个类别：最好的20%、中间的70%以及最差的10%，给予前两部分员工适当的奖励，而最后的10%则遭到淘汰的命运。

　　虽然“末位淘汰制”因为过于严苛受到争议，但韦尔奇坚持认为：这样做的目的，只是使资源配置更合理而已。在资金和精力有限的前提下，只有将资金投放到回报最丰厚的地方，同时尽可能减少不必要的损失，才能获得最大化的收益。　　

　　在推行“末位淘汰制”的问题上，韦尔奇显得非常冷酷，坚持以铁腕推行，最终，得以在公司内部形成了人人自危、人人争先的局面。事实证明，“末位淘汰制”在通用电气公司的发展史上起到了重大作用，韦尔奇也被列为世界最伟大CEO之一。

　　而美国大型零售企业凯马特的失败，则是对“度”把握失控的典型案例。　　

　　曾经声名显赫的凯马特，堪称业界的“教父”级企业。上个世纪七十至八十年代位居美国零售业榜首，创造了世界最大的连锁超市和最大的零售企业。1981年，凯马特的店铺总数超过了2,000家，网点覆盖了美国50个州。　　

　　在当时而言，凯马特已经足够大了，水几乎满了。但CEO约瑟夫·安东尼尼并不满足，认为只有不断地扩大企业规模，才能保持自己独有的强势地位。为了使自己成为零售领域的“全能冠军”，凯马特放弃了自己的核心竞争力——折扣营销，试图通过收购不同的企业，向不同领域的扩张变得更加强大。

　　但最终由于跨越的领域过多过宽，竞争优势无法延伸，这些耗费大量资金和精力辛辛苦苦收购来的企业，都因为亏损而不得不忍痛卖掉。　　

　　就在凯马特四处扩张的时候，沃尔玛已经悄悄赶上，取代了凯马特成为美国零售业的霸主。雄风不再的凯马特试图通过价格战与沃尔玛一争高下，但最终只落得破产的结局。

　　比尔·盖茨说，对于成功的企业和企业家而言，最大的威胁不是来自竞争对手，而是来自于自身。管理者的心态对企业未来成败具有关键的决定作用，保持水一样的平和心态，知止为安，处事有度，才能使企业长盛不衰。

想必大家都读过孔子的<<论语>>吧!里面讲的就是"君子"既指"有位者",有德者",当然也适用于企业的管理者!

管理的三重天:

第一重天,学而时习之,指的是管理者实践的知识要在适当的时侯付诸实践.学.指的是后觉习效先贤只所为.就是觉也,效也...

第二重天,有朋至远方来.指的是"近者说,远者来"说的是只有让内部员工满意,才能吸引外部人才,反之,则是人才溃乏.当然外部人才也包扩:供应商.经销商.投资合伙人......

第三重天,人不知而不愠,指的是不在意媒体的追捧,也不在意外人的不解.谦虚而自信,这就是我们常说的"第五级领导人"要做到这点很难!!!!!

球著名的战略与国际管理专家马基迪斯（Constantinos Markides）经过多年研究得出一个重要结论：成功创新不仅仅包括创造新产品或挖掘新创意，还包括实现新产品或新创意的规模化生产，使其得以为人们广泛使用。

　　后发企业（"fast-second"　player）擅长的正是规模化生产的能力，它们也是称霸大众市场的企业。

　　剖析先行者优势

　　在《后发制人：聪明的企业如何不创新也能主宰新市场》（Fast Second: How Smart Companies Bypass Radical Innovation to Enter and Dominate New Markets）一书中，你提出全新市场的早期开拓者几乎都不是最终实现规模化生产、占领市场的企业，并探讨了其中原因。既然如此，为什么人们如此强调所谓“先行者优势”呢？

　　这是一个有趣的问题。首先我要指出，在某些主要以需求为驱动的市场的确存在先行者优势。但是，我和杰罗斯基（Paul Geroski）在本书中探讨的是全新市场的开拓，即主要通过新技术或组合现有技术创造的前所未有的市场。在这类市场中，先行者优势就不适用了。在产品已经存在，其他人只是改进该产品或在该产品基础上增添新内容的市场，也即通过改变现有市场而创造的新市场，先行者优势的确存在。另外，在少数回报日增的市场，先行者也占据有利地位，例如在线拍卖市场。一旦eBay此类公司开始发展，并成功占据一部分市场份额，它们就拥有了其他企业不可企及的先行者优势。

　　那些声称开辟了新产品或新服务的企业为了吸引大众市场，也大肆宣传先行者优势的神话。以纸尿布为例，所有人都会认为宝洁是纸尿布的首创者。但事实上，第一块纸尿布名为Chux，是一家叫做Chicopee Mills的小公司于1932年发明的。后来该公司被强生收购。此后35年间纸尿布市场一直都是利基市场，直到20世纪70年代，宝洁成功研发推出廉价的帮宝适后才成为大众市场。

　　毋庸置疑，宝洁是纸尿布大众市场的不二缔造者，但并不是产品本身的发明人，就如IBM也不能自称为个人电脑的创造者。但是，IBM的确创造了个人电脑的大众市场，此前该市场也只是利基市场。IBM进入市场后简化了电脑制造，把价格降到了合理的水平。

　　总而言之，在某些市场，但不是所有市场，先行者的确具有优势。再加上企业对创新的主张，更造成了对先行者优势的强调。消费者的记忆很短暂，而最初的创新者一般都已消亡。他们没有享受到他们的发明带来的声誉与荣耀，却被创造了大众市场的后发者所替代。

柯林斯（Jim Collins）是个真正善于长线思维的人。他现在管理着自己创办的研究实验室，认为自己的任务就是“置身于混乱复杂的世界，从混沌中整理出清晰的概念，然后把这些概念传授给他人”。这就是他所谓做学生的过程。

　　“学会做学生才能做好老师，”柯林斯说。他花了大量时间去学习和传授优秀企业与卓越企业的区别，以及优秀企业如何成为卓越企业。

　　柯林斯与人合著的《基业长青》（Built to Last）在20世纪90年代中期大为畅销，随后他又独立创作了《从优秀到卓越》（Good to Great）。自此，就像人们常说的，他“创造了历史”。他的思想盛极一时，声名大噪。事实上，过去10年间商界的一些常用说法都是柯林斯的首创，例如“让适合的人上车”等。

　　柯林斯和他的研究团队细致、详尽地剖析了公司和个人的表现，按照苛刻的标准精挑细选了相关信息。如果说他的一些研究发现只是出人意料，那么他的另一些发现可谓震聋发聩。有一些看起来甚至彻底打破了关于有效领导力的神话。

　　柯林斯并不与不相信他的人辩论，但他会解释他是在他的研究团队所收集的数据基础上得出的结论。例如，对于每一家“有幸入选”从优秀走向卓越研究对象的公司，柯林斯都亲自审阅了他能得到的过去80年或90年间关于这家公司的所有文字资料。因此，他对这些公司都有充分的了解，同时，他也很注意传达其研究发现的方式。

　　魅力是负面因素

　　事实上，他在表达时总是非常谨慎地表示，他的评论是根据“数据显示的结果”，而并非他个人的看法。例如，许多公司更替领导人时都热衷于从公司以外招募首席执行官，并且往往青睐有魅力的领导者，但柯林斯警告，这种做法有很多潜在的危险。他发现“外来的首席执行官和卓越的公司之间为负相关关系” 。

　　柯林斯说，在他所研究的从优秀走向卓越的公司中，90%以上的首席执行官为公司内部提拔的人员，而且其中许多人属于他所谓的“非魅力型”人物。根据这些不容辩驳的证据，他认为“与救世主式的首席执行官呈正相关关系的是平凡”。

　　另外，柯林斯还指出，所谓魅力其实很难定义，也很难衡量。而且，他从研究中发现，魅力和打造卓越公司之间是负相关关系。艾柯卡（Lee Iacocca）（把克莱斯勒公司从困境中拯救出来的前克莱斯勒首席执行官）式的人物无疑魅力非凡。但华尔格林公司（Walgreen Co.）的首席执行官华尔格林三世（Charles R. Walgreen 3rd）虽然很可能算不上魅力人物，但却成功领导华尔格林成为了柯林斯在《从优秀到卓越》一书中盛赞的11家卓越公司之一。

　　不过，柯林斯也风趣地表示，“这也并不就是说有魅力就会完蛋。”他举了几个成功“跨越魅力的局限，创建了卓越公司”的领导人物，例如沃尔玛公司的创始人沃尔顿（Sam Walton）。沃尔顿后来把首席执行官的位子传给了来自沃尔玛内部、非魅力型的格拉斯（David Glass）。柯林斯认为，这证明了沃尔顿已经为沃尔玛打下了非常扎实的根基，格拉斯也很好地继承了沃尔顿的传统。“沃尔顿以他的方式证明了，‘看，我的个性并不是最重要的因素。今天的沃尔玛已远远超越了我所建造的沃尔玛。’”

　　那么，为什么魅力会成为负面因素呢？柯林斯的解释是：如果你缺乏魅力，那么你想说服他人接受你对公司的计划就不得不讲逻辑，摆事实，举论据，提出数据和证据支持你的观点。你的证明公式必须平衡，否则你就无法说服他人。

　　而如果你富有魅力，你就可以不用数据和证据，不用辩论，不讲逻辑，因为你强大的人格魅力，加上首席执行官岗位赋予你的权力，足够帮你让任何人做任何事。因此，魅力加错误的判断是一个非常危险的组合。如果你不那么有魅力，你犯的错误反而会更少，因为你能够说服他人的次数更少。